Bent u ook ooit voor de verleiding gevallen?  U volgt een lezing van een ‘goeroe’, u wordt gegrepen door de logica van de aanpak en vervolgens wil u zelf op de zelfde manier gaan werken, of verplicht u uw mensen op die manier te gaan werken.  Het gevolg?  Meestal een daling van de omzet!

Hoe komt dat? 

Uw goeroe leerde u toch hoe het moest?  De logica was niet te ontkennen en de aanpak volgde een perfect logisch pad.  Ondanks dat alles, lijkt de aanpak niet te werken.  Doet u iets mis?  Doen uw verkopers iets mis?  Of had de specialist ongelijk?

Meestal is de uitleg eenvoudig. Een rigide structuur, aangeboden als een abstracte aanpak, werkt voor een specifiek persoon, niet noodzakelijk voor iedereen.  Verkopen is immers een interactie tussen mensen, en mensen laten zich niet in vaste formules vangen.

Wat is de achtergrond

Waar komt dit idee vandaag?  Er zijn twee oorzaken die aanleiding geven tot dit cijfermatig denken.  Twee bronnen die menselijke interactie reduceerden tot een cijfermatig proces, en daarbij glansrijk faalden.

1.       De industriële revolutie

Bij de industriële revolutie bood mensen met het geld om fabrieken op te zetten en op korte tijd veel geld te verdienen.  Eens de winsten binnen, werd een ‘manager’ aangesteld om de business verder te leiden.  Deze mensen waren vaak de ingenieurs die de bedrijven opgezet hadden.

Ingenieurs zijn – gelukkig maar – opgeleid om eenzijdig cijfermatige berekeningen te maken.  Zo moet men vooraf de torsiebelasting van een brug goed kennen.  Men berekent alle mogelijke calamiteiten vooraf.  Men volgt de uitvoering op via vaste prognoses.

Deze aanpak, die zo noodzakelijk is voor constructieprocessen, vertrekt vanuit andere uitgangspunten dan de interactie tussen mensen, de emotionele logica die onze manier van samenwerken beheerst.

Vanuit deze achtergrond begon men ook menselijke processen zoals verkopen te bekijken.  Men wilde alles beheersbaar, meetbaar en becijferbaar maken om greep te krijgen op het proces.  Juist deze aanpak leidde tot een overbureauticratisering van organisaties.  Ook van hier komt de roep naar uniforme aanpak, uniforme trainingen en uniforme rapportering.  Zaken die perfect in het ingenieursdenken passen, doch haaks staan op de regels van menselijke interactie.

2.       Frederick Winslow Taylor

Taylor zou je met recht de eerste management consultant en de eerste management goeroe kunnen noemen.  Hij maakte een heel punt van het wetenschappelijk beheren van bedrijfsprocessen.  Vanuit een voorbeeld van een producent van gietijzer, berekende hij manieren – vaak met waanzinnige semiwiskundige formules – om processen te verbeteren.

Ondanks dat nadien bleek dat zijn voorbeelden vaak verzonnen waren, incorrect weergegeven en feiten die werden verdraaid, leek het een immens succes te zijn.  Van Lening tot de Amerikaanse president, zagen deze aanpak als een ideale manier om niet enkel economische uitdagingen, maar ook sociaal-culturele problemen aan te pakken. (de vijfjarenplannen van de Sovjet-Unie waren hier bijvoorbeeld een uitdrukking van).

Taylor gaf de aanzet tot een legioen van consultants en goeroes die op een cijfermatige manier diverse processen in kaart brachten en verbeteringen voorstelden.  Zaken die op papier zinnig leken, maar indruisten tegen elke vorm van menselijke interactie.

Wat loopt er mis?

Wat gaat er dan fout bij deze aanpak?  Niet zoveel, slechts een zaak.  De basis premisse waarop de goeroe van uw keuze zijn aanpak baseert, is dat ook menselijk gedrag in cijfers te vatten is.  En dat, dat is de fout.  Mensen denken en doen niet op basis van rechtlijnige redeneringen. (Indien dit wel zo was, zou de wereld er een stuk aangenamer uit zien).  Mensen reageren op basis van emoties.

De grond van de zaak is dat onze interactie door andere, niet lineaire, patronen wordt beheerst.  Deze patronen (beschreven in Emotionele Logica) kennen vaak meer dan één uitkomst.  Elke rigide aanpak is dus zinloos, hij zal slechts in een beperkt aantal situaties effectief zijn.

Een goed advies, of een goede training, richt zich op deze wetmatigheden.  Zoals ik reeds vertelde, bieden deze vaal complexe en meervoudige uitkomsten.  Niet zo evident om te beheersen of te voorspellen.  Het vergt meer tijd en een ander inzicht om dit te beheersen.

Door onze erfenis van de industriële revolutie en de Tayloriaanse denken, lijkt dit onbruikbaar.  We zijn immers jarenlang doordrenkt geweest van het eenzijdige rigide cijfer denken.  Managers kunnen bijna niet meer zonder grafieken, diagrammen, prognoses en draaitabellen.  Zo wil men ook de verkopers beheersen; met cijfers, grafieken en draaitabellen.

Wat is dan wel een zinnige aanpak?

Het is waar, cijfers zijn belangrijk.  Opvolging is essentieel en je moet de vinger aan de pols kunnen houden.  Dat zal ik nooit betwijfelen.  Maar de logische volgende stap, daar zit de knoop.  Mensen maken de cijfers.  Enkel door het menselijke aspect in deze mensen aan te spreken, kan je een unieke meerwaarde opbouwen.

Deze meerwaarde laat zich meten in cijfers, maar niet aansturen met cijfermatig denken.  Zoek die mensen die een stap verder durven gaan, en zich niet blindstaren op een spreadsheet.  Zoek mensen die het aandurven de diversiteit van uw team te benutten, in plaats van het uit te bannen.  Dat is een belangrijke eerste stap naar ongekende resultaten!