Tien jaar geleden kon je met een supersterke productkennis, een degelijke service en ondersteuning, en een goede relatie, een gezellige babbel van een drie kwartiertjes zo nu en dan en een acceptabel aanbod al een heel eind komen.

Vijf jaar geleden was een supersterke productkennis, een degelijke service en ondersteuning, en een goede relatie, een gezellige babbel van een half uurtje zo nu en dan en een uitzonderlijk aanbod al een hele stap in de goede richting.

Vandaag kan je er komen met een supersterke productkennis, een degelijke service en ondersteuning, en een goede relatie, een gezellige babbel van een twintig minuutjes zo nu en dan, een uitzonderlijk aanbod en een gedegen integratie met en begrip voor de processen en werkwijze van je klant.

Wat verwacht men morgen van jouw?  Zoals steeds worden dingen die vandaag “uitzonderlijk” zijn, morgen een minimale vereiste om aan het spel deel te nemen.  We bouwen steeds verder op gisteren.  De grootste zonde die je als organisatie – of als verkoper – kan maken, is stil te blijven staan bij wat gisteren werkte.  Je moet immers steeds een extra bieden, zo zijn de regels nu eenmaal.

We staan er zelden bij stil, dat ook de verkoper hier een uiterst belangrijke rol in dient te spelen.  En het belang van deze rol zal dag na dag toenemen.  De producten en dienste die we aanbieden lijken steeds meer op elkaar. Laten we eerlijk zijn, we verkopen allemaal het zelfde, met enkele stijlverschillen.  En indien je nog een van de gelukkigen bent die een uniek iets te bieden hebben, morgen zijn er concurrenten die het zelfde in een andere verpakking aanbieden!

Differentiatie, jarenlang het unieke domein van de marketeer, wordt spoorslags de verantwoordelijkheid van de verkoper.  Hij is immer de niet imiteerbare unieke meerwaarde die een organisatie zijn klanten kan bieden!

Doorheen de jaren zie ik hoe de verkoper steeds meer de functie van relatie beheerder krijgt toegeschreven.  Orders komen per fax, per e-mail of per post binnen. Het is nog zelden de verkoper die met een getekend order binnenstapt.  Bezoeken aan aankopers worden korter en korter.  Ik kan je uit eigen ervaring vertellen dat de gemiddelde tijd voor een bezoek aan een aankoper twintig jaar gelden (toen ik begon als verkoper) ongeveer 70 minuten was.  Tegenwoordig mag je tevreden zijn indien je twintig minuten tijd hebt.

Ook de focus van de taak veranderde.  Van een eenvoudige aanbieder van producten en diensten, is de verkoper meer en meer de onderscheidende factor in de relatie geworden.  Elke klant kan met enkele dagen zoeken een leverancier vinden die een gelijkwaardig product aan de zelfde (of betere) prijzen kan leveren.

De verschuiving in focus loopt van het technische aspect (vroeger) met veel aandacht voor productkennis, afsluittechnieken en service georiënteerde meerwaarde naar het emotionele aspect (morgen) met meer aandacht voor kennis van de organisatie van de klant, emotionele bindingstechnieken en relatie georiënteerde meerwaarde.  En dat is niet niks!

Dit vergt een andere aanpak, andere verantwoordelijkheden en andere vaardigheden.  Ik geef je enkele kernbegrippen mee in onderstaande tabel (figuur één).

Niet langer is het de verkoper die als exclusieve beheerde het netwerk bij de klant dient op te bouwen en te ondersteunen, meer en meer wordt hij de man die de integratie van de netwerken binnen zijn eigen organisatie en bij de klant gaat faciliteren.  In volgende figuren (2 tot 4) kan je de veranderende communicatie stromen zien, die deze aangepaste taken illustreren.

Maar de toekomst is reeds hier!  Hier en daar zal je al een verkoper vinden die in deze omschrijving zijn huidige taak herkennen.  De meest succesvolle organisatie weten reeds dat de belangrijkste bron van differentiatie bij de verkoper en hun medewerkers te vinden is.

En dit is niet zomaar iets dat leuk kan volgen op de evolutie van voorgaande jaren, het is tevens een economisch meetbare meerwaarde.  Bij goed geïntegreerde netwerken, contacteren afdelingen bij leverancier en klant elkaar regelmatig.  Ze spreken met elkaar, voorkomen misverstanden en miscommunicaties en besparen beide organisaties enorm veel tijd (en dus geld).

Stel je voor: er is iets mis met een levering.  Vroeger belde de magazijnverantwoordelijke het hoofd aankoop, die op zijn plaats de verantwoordelijke aankoper belde, die dan weer de verkoper belde.  Hij belde binnen zijn organisatie de logistiek verantwoordelijke die de zaken uitzocht, terugbelde naar de verkoper met een antwoord, en zo verder…  Elke organisatie verloor zo al snel enkele uren werktijd.  Een niet te onderschatten kost die echter zelden of nooit in rekening gebracht werd.

Hoeveel zouden beide organisaties besparen indien de magazijnverantwoordelijke direct naar zijn collega bij de leverancier kon bellen en onmiddellijk een antwoord had?  Niet alleen spaart hij zo veel tijd en geld uit, maar ook de perceptie is totaal anders.  Vroeger was er spraken van een probleem, in de nieuwe situatie spreek je van samenwerking.  Iets totaal anders.

Het zelfde gaat op voor problemen met facturen, product specificaties, technische vragen…  Bij een audit over samenwerkingsmodaliteiten bij twee van onze partners die samen zaken doen, berkenden we de kosten en baten van de huidige manier van samenwerken (model twee: vandaag) en de mogelijkheden om de communicatiestromen te integreren.  Het gaat over twee relatief kleine organisaties (67 werknemers en 43 werknemers).

Los van telefoonkosten, faxen en ander tijdverlies, verloor men per jaar per organisatie gemiddeld 27 dagen (27 werkdagen!) aan deze perikelen.  Met een integratie van de netwerken en de verkoper als “beheerder” zou dit terugvallen tot 1,5 werkdagen per organisatie.  Aan een gemiddelde kost van  €  200 per werkdag, is dit dus een besparing van maar liefst  € 5.100 per organisatie.  Een echte economische meerwaarde, los van de emotionele meerwaarde.  Er zijn immers nog zelden “problemen”. 

Maar ook voor de verkoper is er een duidelijke meerwaarde:  Cross selling en upselling gebeurt op verzoek van de klant,  het werkt immers gemakkelijk samen, er zijn geen problemen!  De omzet stijgt (in het voorbeeld met 21% op drie maanden), de marges komen niet onder druk te staan en het omschakelen naar een andere leverancier wordt immer moeilijker.

Verkopen morgen is moeilijker dan verkopen gisteren.  Dat mag duidelijk zijn!  Maar het is ook aangenamer, persoonlijker en lonender.  Zij die blijven teren op de successen van best practice voorbeelden van gisteren wezen gewaarschuwd; gisteren is voorbij, elke dag opnieuw!