In het begin van de jaren 1990, woonde en werkte Dave in Europa, waar hij de internationale operaties voor een technologie bedrijf dat hij had helpen opzetten opstartte. In de jaren die volgden, focusde Dave zich op het coachen van ervaren verkoopploegen wereldwijd, voor bedrijven vanaf $5 million in verkoop aan de Fortune 100. Zijn unieke vaardigheid in competitieve verkoopstrategieën en politieke positionering in combinatie met het succes dat hij zijn klanten kon leveren maaken van Dave een zeer gewilde spreker, auteur, consultant, coach en trainer. Zijn bestseller How Winners Sell is inmiddels aan zijn tweede uitgave toe. The Stein Advantage is een New York gebaseerde consultancy onderneming. Dave Stein is een international erkend expert in verkoop, marketing en service. Hij is lid van de raad van bestuur van een groot beursgenoteerd software bedrijf en zit in de adviesraad van het Fisher Institute of Professional Selling. Hij is een professioneel lid van de National Speakers Association en een spreker voor en lid van Sales and Marketing Executives International.
www.HowWinnersSell.com .
Issue 1: Het bufferen van de verkopers van druk van bovenaf.
Indien een sales manager er niet in slaagt om de verkopers te beschermen tegen druk van bovenaf dan is dit een mogelijk obstakel om een goede relatie tussen de verkoper en de manager op te bouwen. Ik heb verkopers letterlijk zien afgeleid worden door het topmanagement die micromanagen, dreigen, pushen, en niet naar de vraag kijken.
De meeste Sales manager zijn gevangen in de gevaarlijke zone tussen druk van bovenaf en de dag dagelijkse activiteiten van hun verkopers. Er zijn sales managers die hier verdacht goed mee overweg kunnen en anderen die “transparant” worden, waardoor hun verkopers worden blootgesteld aan elke boodschap, angst, belediging, dreiging en twijfel van bovenaf. De impact van deze transparantheid kan dramatisch zijn. Vertegenwoordigers kunnen afgeleid en gedemotiveerd geraken, en zelfs het respect voor hun managers verliezen, waardoor ze meer inkomsten zullen verliezen dan dat ze zullen winnen.
Een voorbeeld: Ik woonde vorige week een Sales Forecast review bij van de CEO van een van mijn klanten. Het was een zeer moeilijk kwartaal geweest. Tijdens de meeting zij de CEO:”De raad van bestuur verwacht dat jij je cijfers waarmaakt dit kwartaal.” Ik ken de CEO als een sterke leider, zeer open voor coaching, en daarom lag de oplossing voor dit potentiële probleem in een kleine aanpassing. Wanneer ik hem wees op wat hij zij – Dat hij verwachte dat de vertegenwoordigers zijn job zouden doen, niet hun job – was hij het daar mee eens en beloofde mij dit goed te maken bij de verkopers.
Hier zijn enkele suggesties om goed met dit probleem om te gaan van de beste van de beste sales managers van mijn klantenbestand:
- Je kan enkel en alleen je vertegenwoordigers beschermen indien jij, als manager, het respect en vertrouwen van jouw baas hebt verdient.
- Zorg van in het begin voor realistische verwachtingen bij het top management. Dat is de juiste moment om dit te doen, niet aan het einde van het jaar.
- Communiceer veranderingen, toevoegingen, en andere zaken zo vroeg mogelijk aan het management.
- Wees zelf verantwoordelijk voor je cijfers, van in het begin
- Wees geïnformeerd. Het top management wil 1 persoon die hun op hun vragen kan antwoorden.
- Gebruik een sales methodologie die geen ruimte laat voor emoties bij de sales forecast die je moet inleveren.
- Het is belangrijk om proactief te zijn met je sales team en die personen die hun cijfer niet halen te elimineren – De slechte presteerders er uit gooien wordt altijd gerespecteerd en is noodzakelijk.
- Hetgeen je moet vermijden is het gewoon doorgeven van een boodschap van bovenaf zonder na te denken over wanneer , hoe en zelfs of deze boodschap wel moet doorgegeven worden aan de troepen.
Vanuit de verkoper zijn standpunt
Hier zijn enkele tips die je als verkoper kan toepassen om je manager tussen jouw en hun bazen te houden, waar ze thuishoren:
- Realiseer je cijfers. Het top management blijft weg van vertegenwoordigers die goed presteren. Supersterren zijn onaantastbaar.
- Communiceer. Deel goed en slecht nieuws zo snel mogelijk mee met je manager.
- Stel jezelf in je manager zijn plaats. Indien je ze moet vertellen dat een deal in de pipeline niet langer gekwalificeerd is, zorg dan voor een verklaring gebaseerd op objectieve criteria, samen met de alternatieve aanpakken die je geprobeerd hebt en een plan om deze opportuniteit te vervangen door een andere.
- Wees eerlijk. Vraag je manager om je af te schermen van hun bazen. Praat met hun over het feit dat lawaai van boven je afleid van je job.
- Zorg dat je een plan hebt voor elke deal die het waard is te winnen. Zorg dat je manager toegang heeft tot je plan, inclusief een assesment van de situatie, jouw objectief, jouw strategie en tactieken, en de hulpmiddelen die je nodig zal hebben om deze deal binnen te halen.
- Hou geen rekening met emotionele golfen die van bovenaf komen. Je moet geen goede verkoper zijn om snel door te hebben wanneer de CEO of Vp of sales panikeert en hoe ze hier mee om gaan. Wees voorbereid met antwoorden: objectieve assesments, redenen, en voorbeelden. Je kan zelfs je manager includeren bij je pogingen om te winnen. “Weet je hoe jij kan helpen? Jij kan eens contact opnemen met hun CEO en…….
Issue 2: Omgaan met onderpresteerders.
Een andere zaak die belangrijk is voor de relatie tussen sales managers en hun verkopers is de manier waarop zij omgaan met onderpresteerders. Een manager die een verkoper , die meer dan 2 kwartalen onderpresteert , toelaat om een lid te blijven van het team zorgt voor grote problemen, veel groter dan deze van een verkoper die zijn cijfer niet haalt:
- De manager wordt als zwak aanzien, ineffectief leider, hierdoor gaat hun vermogen om het werk gedaan te krijgen achteruit, zeker in moeiljke tijden
- Andere verkopers zijn terughoudend vermits zij deze tekortkomingen moeten goedmaken, of hun bedrijfs marketing programma’s klanten service levels,… zullen hieronder moeten lijden.
- Territoria die niet goed gemanaged worden zijn klaar om over genomen te worden door de concurrentie. Niet enkel worden opportuniteiten gemist, maar bestaande klanten gaan over naar de concurrentie.
Het performance plan
Wanneer er aan mij gevraagd wordt om een sales team te beoordelen, ondervind ik vaak dat de onderpresteerende verkopers niet de juiste karaktereigenschappen heeft om zijn werk goed te doen. Misschien was de verkoper een korte tijd succesvol maar kon hij dit niet aanhouden. In die gevallen kan je maar weinig doen.
Indien je het probleem kan vaststellen en het duidelijk is dat er een probleem is met een van de skills, dan moet je een 30dagen plan uitwerken om deze skills aan te scherpen. Bijvoorbeeld: Indien de verkoper niet slaagt omdat hij je nieuwe productlijn niet geïntegreerd krijgt binnen zijn oplossingsportfolio (en de anderen dit wel konden) zoek dan samen met hem een oplossing om zijn kennis bij te schaven zodanig dat hij dit wel kan.
Een ander deel van het plan bevat meetbare vooruitgang naar een win-win situatie overeengekomen op basis van het aantal oppotuniteiten. Aan het einde van de 30 dagen, zullen ze deze doelen bereikt hebben of niet. Indien dit niet het geval is moet de verkoper ergens anders ingezet worden, binnen dezelfde organisatie of een andere.
Vanuit de verkoper zijn standpunt
Verkopers hebben de verantwoordelijkheid om consistent hun targets te halen. Managers willen geen tekortkomingen of excuses; Dit brengt hun in een beschamende carrière limiterende situatie.
Het is het bedrijf zijn verantwoordelijkheid, onder andere, om hun vertegenwoordigers kennis bij te brengen over hun klantenmarkt, hun producten en diensten, en hoe deze producten het beste kunnen gebruikt worden door klanten. Het is de vertegenwoordiger zijn verantwoordelijkheid om zelf kennis op te doen over algemene business trends, specifieke industriële informatie, specifieke klanten informatie, en om te internaliseren en gebruiken wat van dienst kan zijn en dat hun bedrijf ter hunner beschikking stelt.
Veel bedrijven hebben geen effectieve product marketing departement, dus vallen al deze verantwoordelijkheden op de verkoper. Veel verkopers kunnen dit op zichzelf uitzoeken. Anderen zijn verloren zonder specifieke hulp (Als jij als vertegenwoordiger op zoek bent naar een job, kijk dan zeker naar de ondersteuning die dit bedrijf jouw zou geven. Het zou een beslissingscriteria moeten vormen)
Als jij een verkoper bent en je haalt consistent niet je cijfers, geef dan eerst aan jezelf toe dat je een probleem hebt. Probeer vervolgens uit te zoeken wat het is. Het is beter dat je zelf een plan maakt dan dat je manager dit voor jou moet doen.
Als je hulp nodig hebt, ga dan naar je manager. Indien je manager je niet kan of wil helpen dan is het tijd om een nieuwe job te zoeken.