Veertien percent van de ondervraagden gaven een unieke naam aan de methodologie die hun bedrijf gebruikte, die geen enkel ander bedrijf gebruikte. Sommige van deze methodologiën waren eigenlijk titels van populaire en minder populaire verkoopsboeken. (In sommige organisaties was  het aantal methodologiën die ze gebruiken zelfs gelijk aan het aantal verkopers dat ze in dienst hadden.)

Deze studie, als ook een kijk op de 20 leiders in de sales training/consulting makrt, geeft aan dat er niet echt een leider is binnen deze markt. Bedrijven die vroeger leiders waren zijn opgekocht of zijn terug kleiner geworden door verschillende redenen, waaronder dat hun beste talenten vertrekken om hun eigenbedrijf op te zetten en de onwillendheid om te investeren in product development, lever mechanismes, kanalen, end-user technologie en hulpmiddelen.

Ons onderzoek toont aan dat slechts 18% van de geïnterviewde een formeel proces hadden voor voordurend durende assesment van hun sales training noden, en zelfs minder (8%) meten specifiek de effectiviteit van hun sales trainingen.

Methodologie komt eerst

Uit dit onderzoek en jaren van ervaring binnen dit gebied gelooft ESR dat de juiste verkoopaanpak bestaat uit verkoopstrainingen die de verkoopsmethodologie en gerelateerde processen ondersteunen. Wanneer bedrijven beslissen dat sales training een goede stap in de juiste richting is, gaan ze niet altijd voorruit voor de juiste redenen, in de juiste volgorde, of in een manier waarop ze meer zullen verkopen.

Waarom sommige VP of Sales niet investeren in een verkoopstraining.

Uit de vele interviews blijkt dat sommige VP of sales helemaal niet investeren in het trainen van hun verkopers. Hier zijn enkele redenen:

-          Ze geloven niet dat verkoopstrainingen werken, vermits ze zelf nooit getraind werden als een onderdeel van de bedrijfsstrategie. Velen van hun volgden trainings programmas toen ze nog verkoper waren, maar geen enkele maakte een blijvend verschil in hun verkoopsinspanningen.

-          Ze denken dat ze te weinig verkopers hebben om een training te rechtvaardigen.

-          Ze krijgen geen  budget voor trainingen binnen hun organisatie omdat ze dit niet konden rechtvaardigen voor de directie

-          Ze willen niet investeren in training omdat ze commisie krijgen op de gemaakte winst en een training gezien wordt als een grote kost.

-          Ze willen geen tijd vrijmaken om verkopers te trainen, vermits dit kostbare tijd in beslag neemt die ze anders zouden kunnen gebruiken om met verkopen bezig te zijn.

-          Ze geloven dat ze topverkopers aannemen die geen training nodig hebben. Iemand die zijn quota niet haalt wordt vervangen, dus er is geen nood om te trainen.

-          Ze weten niet hoe ze een verbintenis moeten aangaan met een trainingsbedrijf en uit angst voor mislukking doen ze maar niets.

-           Ze hebben geïnvesteerd in een CRM systeem en denken dat dit het enige proces is dat verkopers nodig hebben.

-          Hun verkopers vertellen het management dat ze alle training die ze nodig hebben gehad hebben en dat het maar gewoon tijdsverlies is.

Enkele redenen waarom VP of sales investeren in een verkoopstraining.

We hebben ontdekt dat wanneer Vp’s een trainingsbedrijf sleecteren ze dit vaak doen om één van de volgende redenen:

-          Ze staan nu of stonden voor obstakels bij het winnen van een deal van een concurrent of een groep concurrenten.

-          Hun klanten kopen anders en hun verkoopsteam heeft hun aanpak niet kunnen aanpassen aan het gene nodig is om de deal binnen te halen.

-          Ze hebben het gevoel dat verkoopstrainingen iets is wat moet gebeuren, en voelen zich daarom verplicht om een trainer binnen te halen die 1 of 2 dagen vult tijdens de jaarlijkse of semesteriele sales meetings.

-          Ze hebben nieuwe producten of diensten die ze moeten verkopen en hun verkopers zijn hiervoor niet getraind.

-          Cijfers worden niet gehaald, goed talent vertrekt, het management kan het team niet meer leiden, dus zoeken ze in een sales training een universeel elixir.

-          Het management heeft het gevoel dat hun verkopers gemotiveerd moeten worden, dus wordt er een trainer binnen gebracht  om dit te verwezenlijken.

Hoe vinden ze een bepaald trainingsbureau.

Wanneer een bedrijf in zee ging met een bepaald trainingsbureau dan was dit vaak om een van de volgende redenen.

-          Ze gaan een verbintenis aan met een trainingsbureau waar ze in het verleden reeds mee gewerkt hebben, zelfs indien de gewenste resultaten niet gehaald werden of indien de condities, markten, bedrijven en situaties radicaal veranderd waren.

-          Ze huurden een bedrijf in waarvan zij geloofden dat het de nieuwste aanpak heeft, of een trainer die een boek geschreven heeft, dat gezien kan worden als een oplossing voor het bestaande probleem.

-          Zij woonden een presentatie bij en waren onder de indruk van de kwaliteit en de stijl van de trainer.

-          Zij woonden een conferentie voor sales managers bij en besloten daar een training te organiseren voor hun verkoopsploeg bij een van de deelnemers.

-          Ze surften op het internet tot ze een trainer vonden met een aanbod dat hun aansprak.

-          Ze werden doorverwezen door een business contact.

Zaken rond sales training en consulting

Wanneer een bedrijf dan in zee ging met een bepaald trainingsbureau, waren ze vaak ontzet door de volgende zaken:

-          Het bedrijf definieerde de preciese noden niet goed. Noch staan ze er op om hun uitdagingen en situatie duidelijk te maken aan het trainingsbureau. Hierdoor had de trainer geen idee over wat hij moest zeggen en hoe hij dit moest aanpakken.

-          Het bedrijf of het trainingsbedrijf sprak nooit met klanten die hun inzichten zouden kunnen bijbrengen over wat de verkopers moesten doen zodanig dat klanten zouden kopen.

-          Het trainingsbureau interviewde geen van de topverkopers om vanuit hun standpunt te determineren wat werkt en niet.

-          De trainer had nooit binnen die sector verkocht, hierdoor had hij geen credibiliteit bij de ervaren verkopers.

-          Er kwam een andere trainer opdagen dan diegene dat was afgesproken tijdens de contractbespreking.

-          De training was generisch, had een vaste structuur en ging niet over de specifieke zaken die het verkoopssucces tegengaan.

-          Het uitvoerende management nam geen deel aan of ondersteunde de training zelfs niet, waardoor de verkopers het gevoel hadden dat de training niet noodzakelijk was en niet serieus moest genomen worden.

-          Het Sales management werd niet getraind om de nieuwe skills van het verkoopsteam te ondersteunen.

-          De training werd tactisch georganiseerd maar ondersteunde het gebruik van een formele methodologie niet.

-          De hulpmiddelen die werden aangereikt door de trainer waren niet geschikt om verkopers te helpen nieuwe business binnen te halen of waren veel te complex om in de realiteit te gebruiken.

-          De trainer begreep of ondersteunde niet wat het bedrijf momenteel doet inzake: processen, gemeenschappelijk taalgebruik, en de implementatie van best practices. Wat de trainer zei was dus verwarrend voor het verkoopsteam.

-          Wanneer verkopers vertrokken of moesten vertrekken, was er geen plan om hun vervangers eveneens te trainen.

-          De trainer vertelde alleen maar, er was geen oppportuniteit voor de verkopers om de nieuwe skills in te oefenen.

-          Workshops binnen de training waren niet verbonden met de realiteit van het verkopen voor de deelnemers.

-          Eens de training was afgelopen was er geen opvolging voorzien om de verkopers en het management te ondersteunen, om de vooruitgang te meten, om het proces aan te passen aan de steeds veranderende omstandigheden, en werd er geen meting van  de resultaten gedaan, waar men een bijkomende investering mee kon rechtvaardigen.

Enkele resultaten van sales training initiatieven.

Het volgende zijn de resultaten van vele typische interne en externe sales trainingen:

-          Vermits er op voorhand geen objectieven en doelen werden opgesteld, was er geen manier om het succes te meten, als er al succes was.

-          Er was geen bereidheid onder het verkoopsteam om de nieuwe procedures en processen die werden geïntroduceerd tijden de training toe te passen.

-          Een korte stijging in de omzet was vaak het gevolg van enkele nieuwe tricks die aangeleerd werden en door de motivatieboost., maar deze trend was niet van lange duur. Sleutel strategieën en skills  die noodzakelijk zijn voor langetermijns verbeteringen werden niet aangeleerd, of als dit wel gebeurde werden ze vaak niet ondersteund door de bedrijfsmethodologie.

Het geval voor Sales Trainingen

 Niet genoeg bedrijven hebben geleerd om van een sales training een strategisch hulpmiddel te maken. Die bedrijven die dit wel doen zijn vaak de leiders binnen hun industrie, zij bieden hun aandeelhouders een maximale return op hun investering, zijn in staat om zich snel aan te passen aan de veranderende marktsituatie, zijn gerespecteerd door hun klanten, en leveren een consistente solide verkoopsprestatie. De verkopers die voor deze bedrijven werken zijn gemotiveerd, blijven langer bij hetzelfde bedrijf, en zijn er trots op dat ze hun vrienden die voor andere bedrijven succesvol verkochten kunnen rekruteren. Dit verbeterd de “bloedlijn” en bespaart een hoop aan rekruteringskosten. Sales managers en directeurs hebben vaak niet de tijd en de nodige kennis om dit grondig te doen.

Bedrijven met een interne trainingsafdeling leveren vaak richtlijnen, maar verkoopstrainingen opstellen en designen is vaak heel verschillend van het opstellen van een training voor een ander departement, zoals HR, Klantendienst, R&D,…

De eerste stap die een onderneming , die een verandering in hun sales aanpak wil teweegbrengen,  moet ondernemen, is altijd een evaluatie van de huidige situatie.  Welke processen en methoden worden momenteel gebruikt? Wat bevinden zich de huidige verkoopsprestaties? Hoeveel percent van de verkopers haalt zijn cijfers? Wat zijn de grootste obstakels voor succes? Hoe dynamisch of stabiel is is de huidige bedrijfsomgeving? Wat zijn de verwachtingen van de aankopers? Dit zijn slechts enkele overweginningen. 

Het ontwerpen en toepassen van een verkoopsmethodologie is kritisch. Zonder die methodologie is een training gewoon een tactische poging om een groter probleem op te lossen. De verkoopsmethodologie moet ontworpen worden gebaseerd op het bedrijf zijn unieke situatie – hun markt, hun klanten, hoe die klanten kopen, de complexiteit en de prijszetting van de producten en diensten die die bedrijven aanbieden, druk van de concurrentie, rapporterings eisen, de participatie van partners, het niveau van het huidige verkoopsteam,…

Opnieuw komt de methodologie eerst.

De methodologie met zijn processen, ondersteunende hulpmiddelen, meting en feedback mechanismes voor voordurend durende verbetering vormt de basis voor de trainingen. Het doel van een sales training is de overeenstemming met en het gebruik van een verkoopsmethodologie binnen de organisatie te verbeteren. Sommige trainingen zullen zich enkel op skills richten, maar succesvollee ondernemingen trainen aan de hand van hun processen.

Wanneer er een factor veranderd binnen een bedrijf zijn omgeving, zoals een nieuwe concurrent, een economische tegenslag, de introductie van een nieuw product, moeten er eerst aanpassingen gemaakt worden aan het proces en de hulpmiddelen. Vervolgens moeten de verkopers getraind om deze veranderingen te begrijpen en zich er vervolgens aan aan te passen. Indien de methodologie zich niet aanpast aan deze nieuwe eisen, zullen de verkopers deze methodologie niet toepassen. Hun allemaal gefocust houden op dezelfde aanpak zal moeilijk worden.

Sommige bedrijven zijn in staat om een nieuwe methodologie te ontwikkelen of zich aan te passen aan een bestaande, maar de meeste zijn dit niet. Het ontwerpen, installeren, implementeren en managen van een verkoopsmethodologie moet gestuurd worden vanuit heel de organisatie. Externe hulp is hier vaak voor nodig.

Potentieel belangenconflict?

We hebben heel succesvolle gevallen gezien waarbij ondernemingen trainingsbureaus gebruikten om hun te helpen bij het opstellen van een verkoopsmethodologie. In andere gevallen vielen de resultaten tegen vermits de meest trainingsbureau een unieke filosofie hanteren met de daarbij horende gespecialiseerde aanpak.

Een trainingsbureau dat zich specialiseert in een of meerdere aspecten van verkoop zal daarom niet specifiek naar jouw benodigdheden op andere gebieden op zoek gaan. Indien de trainer de taak krijgt om jouw verkoopsaanpak te designen zal er vaak een gap zijn de methodologie en de daaruit volgende trainingen.

Een manier om hiermee om te gaan is door te werken met 2 leveranciers.  Een kan je bijstaan bij het evalueren van je situatie, het definiëren van je noden, en bij het opbouwen van een methodologie.   De andere zou de training kunnen geven en geselecteerd worden op basis van de noden die je met de andere hebt opgesteld. Hierdoor ben je zeker dat de eerste jouw noden niet opstelt aan de hand van zijn specialisaties.

Het beste alternatief is om een verbintenis aan te gaan met een bedrijf dat compleet los staat van een training of consulting leverancier, en dat de juiste stappen kan voorstellen voor het  beste resultaat te bekomen.

Van methodologie ontwikkeling naar training

Eens je de methodologie hebt opgesteld kan je beginnen met het opstellen  van je trainingsnoden. Sommige van deze zaken zullen afhangen van de methodologie. Bijvoorbeeld: je moet een trainingsleverancier hebben die zich specialiseert in het verkopen aan de overheid, of een die de nadruk legt op de vaardigheden van de sales managers.

Andere trainingsnoden zouden steeds een duidelijk programma moeten hebben, pre en post programma taken bevatten, voordurend durende ondersteuning moeten bieden.

Ik moet je niet vertellen dat wanneer je een trainings/consultingsbedrijf selecteert, dat hun filosofie, vitaliteit, ervaring, bewezen successen, aanpak en natuurlijk hun mensen kritische succesfactoren zijn.

… En meting

Voor elk bedrijf dat verbetering zoekt is het meten belangrijk. Het meten van het huidige prestatieniveau, het neerpennen van haalbare doelen gebaseerd op een voorzichtige evaluatie van de situatie , en het meten van de vooruitgang tegenover deze doelen is een noodzakelijk, maar vaak vergeten onderdeel van de meeste trainingen.

Wanneer de voorruitgang overeenkomt of zelfs beter is dan de cijfers, worden alle betrokken partijen gemotiveerd, en zullen ze goed blijven presteren. Indien de voorspellingen niet gehaald worden is er de opportuniteit voor een onmiddellijk diagnose van het probleem en een kan hierop ingespeeld worden zodanig dat het cijfer nog steeds gehaald kan worden.

Veel VP of sales vertelden ESR dat zij geen budgetten krijgen voor het herdesignen van hun verkoopsaanpak vermits ze gewoonweg niet aan de CEO kunnen zeggen “Voor elke dollar dat we investeren in het verkoopsteam zullen wij een verhoging zien van 1.55 dollar in de verkoop.”